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沟通管理案例分析1.doc

发布时间：2025-08-21 02:38:20

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答案：1) 调整沟通态度当项目组成员主动来沟通时 ,项目经理如果手中的事不是很急迫 ,可以放下手头的工作,目光移向组员,与之沟通,解决成员的实际问题. 若手中的工作很急迫 ,可以让该成员简要叙述他的问题,判断问题的重要性,如继续解决,则马上解决;若不急,则告诉该组员,目前手头工作急迫,稍后(大约的时间)再继续详细沟通. 如果可以的话 ,可以跟项目组成员约定,每天的某一时间段,预留给大家,欢迎大家来讨论工作\其它的问题. 2) 项目未与组员做详细沟通 “我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。整个项目的目的和大家的责任 ,最好在项目开始前就跟组员做正面沟通,让大家能理解该项目,并承担自己的责任. 3) 对项目没有总体规划根据实际工作的需要 ,对整个项目做好时间安排,并列出项目进度表. 将报告需要的数据\内容等,分配给各负责的组员,并确定提交时间,安排在写总体报告前,或自己提前完成,这样凯茜就不必在第二天就要提交报告时,才发现数据不全. 4) 项目经理未做项目跟进工作凯茜只忙与自己的手头工作 ,却未对各组员做更多沟通,不了解各成员在各自负责的工作中,到底做到什么程度. 5) 放权,信任下属乔声明道 :"...而且你可能想对它进行编辑,上次给客户的报告你像与我提供的资料数据完全不同。看起来是你又重写了一遍。" 项目经理的不信任 ,严重导致乔工作不积极. 6) 项目规划中,工作责任分配不均. 这可能是上面的原因造成的 ,凯茜忙得不得空闲,乔却只考虑联赛. 7) 缺乏与客户实际的沟通工作已开始了 3个星期,对用户的需求还不太清晰,只知道"可能"会用..