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你能发现运用360度绩效评估时，存在什么问题吗？

发布时间：2025-03-06 21:11:19

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答案：答：运用360度绩效评估仍然存在问题。 360度绩效评估，又称全方位反馈评价或多源反馈评价。360度绩效评估由被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价，被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价，向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。 360度反馈本身是个科学的工具。员工的业绩往往是通过企业外部环境、内部环境及个人因素三方面转换的结果。由于不同角色的定位与评价维度不一样，所以对员工的业绩评估往往也有认识上的差距。通过360度反馈，信息的周全性能覆盖员工产生业绩影响的各方面；平等的利益驱动和制衡杠杆，对员工业绩的看法呈现平面化的趋同感：涉及评价者是组织发展的不同利益者，有利于决策者及执行者对员工业绩管理的全面考量：员工业绩的信息透明度及员工自身高素质，有利于组织尽可能减少考评成本。所以360度反馈不论对组织、对同事、对员工、对上司对客户，不论对培训、对薪资、对业绩管理、对组织发展、对人力资源竞争力、员工职业生涯发展，都有很大益处。但360度绩效评估仍存在着问题，具体问题有以下几方面：（1）考评主体角色弱化。包括：①很多考评人认为自己既是考评人，又是被考评人，觉得没有必要“为难人”“与人方便就是与己方便”，所以就“高抬贵手”：②习惯于被动考评，自己考评别人内心觉得别扭，所以草率行事；③缺少考评培训，缺乏考评技能，尽管主观很努力但不得其要领，往往显得力不从心；④公私兼顾，感情用事，考评过程中人际关系因素渗透其中，结果不是很客观公正。由于较大部分的考评者“走过场”，导致了360度反馈的信息尽管很多，但有效信息与无效信息难以区分（2）考评内容不对称。包括：①由于管理水准等问题，各考评人掌握信息不对称，甚至出现面对无效信息而茫然的个别现象；②由于作业流程导向在企业内被行政权力导向所主导，各考评人的信息掌握凭感性认识、印象分替代实际动态信息：③由于工作信息没有用局域网、电脑、台账等有效工具连续记录，考评人受到近因效应、晕轮效应、慈善效应等影响出现对无效信息的评估：④由于自身素质与技能原因，考评人往往看到被考评人的显性信息，或者无从了解其隐性信息，从而得出不完整甚至是有缺陷的判断。（3）考评成本过大。包括：①360度反馈得益于考评人的精力专注与时间投入，但实际情况往往“因工作忙”等态度问题出现投入不一、重视不一现象，成本大但收益小：②由于普遍对该考评工具缺乏了解，在具体使用过程中，因考评技能低下所致，导致费时费力但整体效果不佳：③从考评准备到考评结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考评周期影响，往往上一期刚考评结束接着又要开始准备下轮的考评准备，员工情绪大受影响，疲于考评，正常工作也受影响（4）受考评环境影响。包括：①因为企业自身原因，某些领导看到考评结果后，出于各方面考虑及平衡，对业绩评估结果进行“平衡”、“微调”、“修饰”，从而影响员工考评积极性：②由于人际关系复杂等原因，考评人对考评的出发点及动机进行了“修改”，结果造成不是对员工业绩的评价，而是转变为对员工本人的评价：③ 在360度反馈以外，另搞一套甚至几套评价体系并与之冲突，如上级部门要求的述职报告、党团系统、集团系统等的其他评估，从而导致不同员工适应不同评价系统，使组织的整体业绩评估受到冲击：④不连续性，如单位经常换领导人。（5）绩效管理跟不上。很多企业觉得绩效评估相对而言是简单的，关键是如何进行可操作性的绩效管理假如只是通过考评使员工得到多少奖金等个人利益的重新分配，那还不如考评简单些好。问题是现在很多企业领导人观念很新、积极性很高，希望通过360度反馈使员工的业绩提高，但企业本身又没有能力解决。要么是人力资源部没有系统的绩效管理方案，要么单位领导还是按其原来管理模式管理（如不喜欢培养人才等），要么企业没有提供改善人力资源能力建设的配置资源（如人才培养计划等），要么企业整体效益不好，不管如何考评，有能力的人才还是照样跳槽，由于没有明显的绩效改善，使员工们对360度绩效评估热情日益减低。